雖然目前來看還沒有完整的學術概念來定義全屋定制，但一個基本的體現就是企業的主營業務從單一的家居建材品類開始涉足多個品類，例如，衣柜起家的索菲亞目前也有了地板、櫥柜和木門業務，并且很多新品類都有了新的品牌名稱，比如索菲亞的司米整體櫥柜等。

　　從單一的品類擴充到多品類甚至全品類布局、塑造新品牌的路徑，從當下定制家居企業的發展步驟來看，似乎成為了慣用打法，這樣的布局究竟利弊幾何?

　　定制家居企業的多品牌矩陣

　　根據家居行業的特點，以及目前定制家居發展的特定階段，目前大部分企業都首先邁出了新品類擴張的步，也有諸如索菲亞、尚品宅配、志邦股份以及歐派家居等都已經開辟了新的品牌：

　　家居品牌多品牌運營的還有大自然，櫥柜衣柜品牌命名大自然柯拉尼，壁紙為大自然壁高，以及做木門的德森堡;

　　櫥柜旗下桔家專業定制家居，MALIO專注了廚電及相關配套產品。

　　新增品牌大致分為三個方向，一是在原有品類基礎上拓展的品類新品牌，二是在原有定制家居品牌基礎上設置的針對不同消費群體的差異化品牌，基本是面向80、90后年輕消費群體而設置的子品牌。三是針對于不同品類，不同消費群體以不同品牌出現。

　　歐派家居作為目前營收和渠道規模廣的定制家居企業，在2003年已開始布局櫥柜之外的衛浴品類;2005年，開始布局衣柜業務，2016年歐派家居的衣柜業務已貢獻45%的收入增長，成為新的業績增長引擎;

　　2010年，歐派家居的品類已擴展到定制木門領域，并且新品牌名稱為“歐鉑尼木門”目前，歐鉑尼木門獨立的經銷商已達556家;

　　除此之外，2017年，面向年輕消費群體的中端產品“歐鉑麗全屋定制”品牌誕生，對于歐派家居而言，是全線拓展業務模式的展開，即橫向擴張產品品類，縱向收割消費群體。

　　志邦股份的路徑大致和歐派類似，只不過在時間上慢了一步。櫥柜起家、涉足衣柜、增添了兩個全屋定制的子品牌“法蘭菲”和“IK”。同樣是為順應行業趨勢變化而轉型，針對不同的消費群體主推不同的品牌，形成新的業務品類規劃，針對中產階層的主力消費群體有志邦廚柜、志邦木門、法蘭菲全屋定制;針對互聯網等剛需消費群體，推出了新興品牌IK整體定制。

　　索菲亞和前兩者的差別較大，從開始布局其他品類就以新的品牌名稱接入，易福諾地板、司米櫥柜、米蘭納木門，為了大家居戰略在品類上進行擴展，同樣也順應潮流地為米蘭納木門規定了受眾要求，即滿足80、90后年輕消費群體的訴求。

　　同是衣柜起家的好萊客則和索菲亞的戰略大相徑庭，盡管好萊客也從2017年開始踏進了櫥柜和木門領域，但其所有新增品類都保有了“好萊客”的品牌名稱，沒有再另覓新的品牌。

　　較為特別的還有定制家居代表企業尚品宅配，2006年開始，一直堅持“尚品宅配”和“維意定制”兩大定制家具品牌的C2B商業模式。不過，雖然沒有過多的宣傳痕跡，維意定制旗下的“圣誕鳥”也依然是針對不同年齡、體型消費者而出現的一個床墊品牌。

　　為何他們熱衷采取多品牌經營?

　　從這些定制企業的發展狀態中不難看出，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實和80%的單品牌延伸的結局沒有差別。對比分析目前上市定制企業的財報，新品類拓展成功(全面盈利)的企業寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。

　　歐派力推旗下的歐鉑麗，應該說是在多品牌經營的品牌中較為出色的，作為櫥柜單品出現，發展僅僅7年時間，目前已經擁有近1000家門店，歐鉑麗又順勢推出了全屋定制，實現了真正意義上的全屋定制，據稱年平均增長速度50%以上。

　　但即便如此，還是有很多定制家居企業迎難而上，其目的又是什么?

　　首先，全屋定制企業采取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網絡成熟的企業。諸如歐派2016年的門店總數已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場份額占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區再次布局，以此達到事半功倍的效果。由于這些企業已經在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當地的經銷商都爭搶著代理，但是一個地區只能一個經銷商的政策把大量的優質經銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌則能毫不費功夫地布局全國。

　　第二，優化經銷商渠道，強化經銷商、工廠內部團隊之間的競爭關系。表面上看，風平浪靜，實際上內部爭得不可開交。大公司采取了事業部制，團隊與團隊之間都存在著業績PK，爭奪終端門店，經銷商資源等等。

　　然而，企業則是這場多品牌戰略背后的贏家。

　　第三、提前布局，搶占未來市場機遇。大自然在2010年就早早的涉足了大家居項目，同時進入櫥柜，衣柜，木門，壁紙等等項目，而且每個品類獨立品牌，獨立事業部，獨立團隊經營，實現了大家居的形式上布局，但也增加了內部管控的難度。

　　如何看待定制家居企業多品牌策略

　　如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關聯度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。

　　從品類的擴張到品牌的塑造，是從內部產品視角到外部客戶思路的轉變，形的發展模式。

　　對于渠道鋪設已接近飽和的企業(如歐派家居)而言，開辟新的品牌渠道，重新建立直營店或者經銷店，在一定意義上緩解了目前難以擴大市場的窘境，以另外的面貌再次打入了消費者。

　　在定制家居企業發展全品類和新品牌的同時，兩者可以共同完成大家居戰略的協同，另外，也會在一定程度上再次綁定原有用戶，加深用戶對品牌的認可度。

　　再者，新品牌的打造初期也處于“試水”階段，在前路未知的時候，采用一個新品牌也不失為穩妥的方式，在產品沒有打磨完善的初期，利用新的品牌也會在一定程度上避免對原有品牌造成損害。

　　如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關聯度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。